El poder de saber hacer y saber hacer, hacer
Por Fabián Barros Requeijo
Una de las distinciones cruciales es que el poder puede operar sin jerarquía, a través de lo que llamo el “poder de la función”. El poder de la función aparece cuando alguien domina un proceso, un saber o un vínculo que se vuelve imprescindible para que el sistema siga funcionando. No necesita un lugar destacado en el organigrama: sólo comprender algo que el resto apenas intuye.
Ese poder no se apoya en el cargo sino en la capacidad o la confianza que le delegan. Lo ejerce quien sabe cómo hacer que las cosas pasen: la persona que entiende la lógica de la tecnología, quien decodifica cómo circula el dinero en la organización, quien conoce las redes informales que realmente destraban decisiones o simplemente operar cómo el “Ojo del amo”. Su influencia no está en mandar, sino en lo indispensable que resulta su función.
A diferencia del poder del puesto, el poder de la función es frágil y resistente a la vez. Es frágil porque depende de una persona concreta, de su aprobación o no o en los casos más nobles de su conocimiento.
El riesgo está en enamorarse de esa centralidad y confundir función con destino. La ilusión de ser insustituibles los tienta a esconder información, a construir laberintos que solo ellos saben recorrer. Sin embargo, el verdadero ejercicio estratégico del poder de la función reside en exactamente lo contrario: en asistir a otros, en la flexibilidad, en consensuar, en documentar, capacitar y transparentar.
Quien comprende esto deja de pedir autoridad para empezar a construirla desde lo que hace. Ya no necesita que lo nombren “jefe” para incidir: le basta con asumir que su función, bien ejercida, es un lugar de poder. Un poder menos vistoso, pero mucho más difícil de controlar.
Las debilidades del poder: cuando la fuerza se convierte en vulnerabilidad
No puedo hablar de poder sin reconocer sus debilidades, porque el poder, por más sofisticado que sea su ejercicio, contiene en sí mismo el peso de su propia caída.
La primera debilidad es la soberbia. Quien ejerce poder tiende a creer que entiende mejor que otros y que por ésto está en posesión de la verdad. Esta arrogancia ciega al poderoso y lo hace vulnerable ante quienes observan desde el margen, que les permite ver lo que el poderoso no ve.
La segunda debilidad es la rigidez. El poder, una vez consolidado, tiende a defender el status quo. Se vuelve conservador precisamente porque tiene algo que proteger. Quien no tiene poder formal puede permitirse ser más creativo, más arriesgado, porque poco tiene que perder. Esta paradoja es fundamental: el poder institucionalizado se vuelve menos capaz de adaptarse que aquellos que operan desde la incertidumbre.
La tercera debilidad es la visibilidad. Quien ejerce poder desde la jerarquía está expuesto, debe responder, debe justificarse constantemente. Su poder es visible y por lo tanto atacable. Quien opera desde el margen puede actuar con mayor libertad porque sus movimientos pasan desapercibidos hasta que es demasiado tarde.
La cuarta y tal vez sea la más peligrosa de todas: la soledad. Quien manda no puede confiar completamente en nadie. Por el contrario, quien opera desde el no poder pero con comprensión genuina puede construir alianzas auténticas basadas en comprensión mutua, no en subordinación.
Estas debilidades no hacen al poder inútil o innecesario. Pero sí lo hacen más frágil de lo que parece. Y es esa precisamente la oportunidad para apalancarse con los poderes que no tenemos y no podemos desarrollar.
Entender al poder cómo ventanas y no cómo muros. Entender que el otro por más poderoso que sea nos necesita y que justamente ahí reside nuestra oportunidad de volvernos poderosos con diálogo, empatía y siendo funcional a las necesidades de los otros, aumentando nuestro liderazgo sobre las personas más importantes en nuestros proyectos que son precisamente las que no tenemos al mando.
